O planejamento estratégico das associações e cooperativas do campo

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A INTER-RELAÇÃO ENTRE O TÁCITO E O TEÓRICO DAS EMPRESAS SOCIAIS  DO  CAMPO

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Autor:Rhodomak Tavares Sousa¹ ,

e-mail: [email protected]

Salvador, BA, Brasil

Resumo:

Este artigo visa contextualizar o Planejamento Estratégico em um âmbito direcionado às empresas sociais tipo Associações e Cooperativas do Campo. Discorre inicialmente sobre a formação conceitual de Planejamento Estratégico, bem como transmitir informações específicas para o ambiente e necessidades das Empresas Sociais do Campo. Adicionalmente objetiva fomentar a ênfase da necessidade de aplicar-se a metodologia planejamento estratégico como diferencial competitivo decisivo para adequada gestão da empresa social do campo.

Palavras Chaves: Planejamento Estratégico; Empresa Social do Campo;

Abstract:

This article seeks to contextualize the Strategic Planning in a context driven social enterprises like the Field Associations and Cooperatives. Talks about the first conceptual training Strategic Planning and convey specific information on the environment and needs of rural social enterprises. Also aims to promote the emphasis of the need to apply the methodology strategic planning asa decisive competitive edge for proper management of the social enterprise field.

Keywords: Strategic Planning, Social Enterprise Field;

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¹Aluno especial da matéria do mestrado UFBA –FCC –Mestrado Contabilidade : Planejamento Empresarial, Docente: Drº. Jose Bernardo Cordeiro Filho.

 

1. INTRODUÇÃO

No universo das empresas sociais empreendimentos, ou melhor, conforme a terminologia usual sugere “entidades sem fins lucrativos” o planejamento estratégico começa, ainda que timidamente, a ser realizado como processo contínuo de interação entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade, abrangência e qualificação exigidas dos empreendedores-gestores.

Este artigo visa, em parte, alertar para a necessidade de soluções e alternativas flexíveis e direcionadas às características dos pequenos modelos de negócio que trata as empresas sócias do campo.

É fato que este conjunto de organizações contribui crescentemente para o desenvolvimento das cidades, regiões e dos  países em todo mundo, apesar disto, diversos são os dilemas enfrentados pelos gestores e pelos governos na busca por facilitar e incentivar políticas de subsídios que propiciem condições adequadas à manutenção, desenvolvimento e consolidação deste modelos de negócio. De uma forma geral, as próprias características das empresas sociais de menor porte ao lado das condições adversas especialmente enfrentadas, contribuem de forma decisiva a serem mais susceptíveis às adversidades empresariais, fiscais e decorrentes do mercado ou ramo de atuação.

As empresas sociais encontram, em sua grande maioria, na limitação de capital seu principal entrave, assim, enfatiza-se a importância por um adequado planejamento Financeiro incluso no Plano de Negocio, antes do início das atividades empresariais propriamente ditas. Compondo este cenário, este artigo abordará o Planejamento Estratégico como ferramenta de apoio aos processos decisórios durante o ciclo de vida das organizações das empresas sócias.

As  necessidades de sobrevivência e perpetuar um modelo de negócio em um ambiente globalizado obriga os gestores das empresas sociais do campo a enfrentarem significativos desafios, tanto na forma de inserção e interação em sociedades diversas, como no sistema de gestão adotado.

É preciso estar sempre atento às variações de ‘humor’ do mercado, clientes e da economia, também do próprio modo de produção de cultura sazonal.

Este conjunto de fatores somados às características internas dos modelos de negócio e associado ao ramo de atuação resulta na obtenção de maior inserção no mercado, condição esta, que se torna determinante para a sobrevivência das empresas sociais do campo.

Este artigo defende a aplicação formal e teórica do planejamento estratégico como determinante para o sucesso inicial da gestão do conhecimento das empresas sociais e não só mente o  conhecimento tácito.

 

2. PLANEJAMENTO

O ambiente empresarial torna-se rotineiramente mais turbulento em virtude de fatores tais como, legislação, concorrência, exigências por padrões superiores de qualidade  dos produtos e serviços, atendimento aos clientes, entre outros.

Neste contexto torna-se imperativo entender tais fatores.

Inicialmente far-se-á necessário entender o termo Planejamento Estratégico e que benefícios podem-se auferir a partir de suas aplicações direcionadas ao contexto das empresas sócias, valendo destacar que os gestores-alvo, em geral, possuem toda sorte de limitações possíveis em seu modo de gestão.

 

2.1  O QUE É PLANEJAMENTO?

 Processo formal para integrar decisões. O sucesso depende do conhecimento futuro, a avaliação atual habilidades e gestão da mudança.

Mintzberg (1994) provides one of the best–albeit cynical– Mintzberg (1994)

          Contrapondo ao escrito de Henry Mintzberg, no seu livro A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, sendo que existe a Ascensão.

Os grandes benefícios do planejamento é a tendência da redução dos efeitos de uma série de incertezas em um processo qualquer a ser considerado. Trata de um delineamento, uma percepção provável do cenário esperado e os meios para alcança-los.

A falta de preparo dos profissionais responsáveis pela gestão das empresas sócias do campo conduzem em geral às tomadas de decisões de forma empírica, muitas vezes essas decisões são baseadas em preocupações de curto prozo dos associados das empresas sociais.

Sob a ótica da Gestão pela Qualidade Total as decisões devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento das opções mais acertadas ou possíveis, função adequadamente atendida por um eficaz programa de Planejamento Estratégico.

Em linhas gerais o Planejamento Estratégico pode ser didaticamente Simplificado para aplicação nas empresas sociais em 4 passos ou etapas básicas.

1. Definir e alinhar os objetivos e os resultados esperados;
2. Levantamento das informações;
3. Tomada de decisões e planos de ações pertinentes a casa ato estratégico.
4. Buscar total respaldo dos funcionários envolvendo-os no processo decisório e participando-os por uma comunicação formal.

As empresas sociais devem atentar para a importância do adequado levantamento dos dados relevantes para as ações a serem implementadas.

Uma amostra inadequada conduzirá a conclusões inverídicas, o Planejamento Estratégico deve pautar-se fundamentalmente por informações confiáveis, para tal necessita tempo suficiente para transformar informações em decisões, e transcrever os resultados planejados em um plano contendo as decisões e as ações a serem executadas.

Planejamento estratégico considera percepção organizacional dedicadas à visão sistêmica da empresa social, onde devem ser priorizadas inicialmente as decisões de maior abrangência e influência nos objetivos e metas empresariais.

É importante fundamentar as decisões de forma a atingir desde a estrutura organizacional das empresas sociais do campo até atingir os processos produtivos, administrativos ou prestação de serviços.

Diante das carências das empresas sociais do campo, o planejamento torna-se extremamente importante o aprofundamento teórico e aplicação das mesmas, como formato de pesquisa e de transformação do estado atual existente de carência em evoluir. (1994) seems to appeal to the leader’s interest in contr

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3 ESTRATÉGIA

Estratégia vem do grego “strategos” e significa à arte do general, isto implica na habilidade voltada para o desenvolvimento da percepção, do feeling que cada um possui em relação ao objeto de análise.

Tendo em vista a continuidade existem diversas abordagens plausíveis para explicar o que  é Estratégia, de forma trivial posso afirmar que Estratégia é a procura pela forma eficaz para atingir um objetivo atendendo plenamente as premissas preestabelecidas.

A Estratégia possui várias características. A opção por uma determinada estratégia  não impõe a necessidade de uma ação imediata até porque se trata de um ato quase sempre em médio prazo e diferencia-se da intuição por ser um processo mais detalhado, criterioso e organizado.

As estratégias devem ser ponderadas como processos contínuos; são processos mais imprevisíveis, diretamente relacionados ao binômio criatividade e conhecimento.

Exigem feedbck estratégico permanente e reavaliações sempre que as condições preestabelecidas forem modificadas para as empresas sócias do campo isso pode ser bastante importante para os seus membros.

 

4  PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento Estratégico ou “ Plano Estratégico” pode ser entendido como o principal documento para a consolidação dos objetivos e metas nas empresas sendo neste estudo as empresas sociais do campo de forma geral.

É essencial para a viabilidade das mesmas, só equivalendo-se em importância pela concepção, à implantação e continuo monitoramento de um Plano de Negócio.

O envolvimento de todos é uma característica das empresas sociais do campo pela sua constituição de associativismo ou cooperativismo, no Brasil Juridicamente personalidade jurídica, Associação ou Cooperativa.

Assim sendo o Planejamento Estratégico Participativo deve atender a todos os envolvidos, procurando elucidar as situações a médio e longo prazo estabelecendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas mediante as condições e cenários considerados.

É uma poderosa ferramenta de auxilio aos diversos processos decisórios e necessita ser atualizado continuamente.

No campo da Gestão uma das principais  contribuições do Planejamento Estratégico aborda o adequado dimensionamento da estrutura organizacional das empresas sociais do campo, visto que permite identificar as necessidades das pessoas e recursos de acordo com os cenários futuros.

O Planejamento Estratégico deve “enxergar” além da organização, assim é de suma importância considerar os reflexos dos fatores externos aos rumos e planos futuros.

 

5 EMPRESAS SÓCIAS DO CAMPO

O crescimento em quantidade e em importância das empresas sócias do campo também identificadas de agricultura familiar a sua produção que no Brasil tem ganhado espaço em termos de políticas publicas e também nas economias do pais influindo consideravelmente no PIB nacional.

Alem de focar na agricultura sem agrotóxico, ecologia e proteção ambiental das lavouras.

Promovendo uma permanência do agricultor na terra e nos últimos anos sendo um fator de retorno da população as áreas rurais, conceitualmente o estabelecimento das empresas sociais do campo proporcionou uma nova visão de negocio para os pequenos agricultores por meio da união de forças.

Esta modalidade de negocio vem sendo amplamente estudada  pelas suas possibilidades  até então não explorada ou melhor dizendo uma dificuldade de se chegar até este publico por varias entidades e estudiosos.

As empresas sociais do campo vem formando varias frentes de mercado e negócios por meio  de sua produção agrícola vem demonstrado  as possibilidades de expansão mesmo com todas as dificuldades dos empreendimentos sociais do campo em confronto com as  Multinacionais da agroindústria.

Hoje já e possível tratar por parte destes pequenos negócios os seus produtos como commodity do mercado internacional de leilão de mercado.

Identificando com maior visibilidade pelo Biodiesel um produto agrícola que para as empresas sociais do campo tenha sido estabelecido à produção consorciada como formado de sobrevivência e soberania alimentar tendo a mamona e o milho e o feijão como produção consorciada.

Um salto de gestão e de Planejamento estratégico para o futuro das empresas sociais do campo e manutenção de sua cultura em termos de agricultura familiar.

6  OS SEIS ASSASSINOS SILENCIOSOS DA ESTRATÉGIA

Segundo Michael Beer e Russel A. Eisenstat, existem seis obstáculos à implementação da estratégia e ao aprendizado presentes na maioria das empresas.

Primeiro assassino silencioso: Estilo gerencial de cima para baixo ou de não-interferência. Ou seja, quando executivos reúnem-se para discutir questões estratégicas, fica evidente que  as principais decisões já foram definidas pela cúpula da empresa.

Segundo e quinto assassinos silenciosos: Prioridades conflitantes e consequente coordenação inadequada. Essas barreiras caminham juntas. Quando a empresa possui estratégias que brigam pelos mesmos recursos.

Terceiro assassino silencioso: Equipe líder ineficaz. A situação em que os membros da equipe líder ficam restritos a seus territórios. Parecem grupos de feudos que se recusam a cooperar mutuamente por medo de perder poder.

Quarto assassino silencioso: Comunicação vertical inadequada. Individualmente, os funcionários reconhecem os problemas, mas acham que os executivos seniores não estão abertos a uma discussão sincera. O cinismo cresce.

Sexto assassino silencioso: Inadequação das habilidades de liderança e desenvolvimento dos escalões inferiores. Os executivos dos escalões inferiores não estão desenvolvendo habilidades para liderar a mudança a partir das oportunidades recém-criadas nem recebem apoio por meio de treinamento em liderança.

 

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7 FATORES DE ANALISE CRÍTICA PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS SÓCIAS DO CAMPO.

A estratégia é um processo combinatório de diversas abordagens, de diferentes escolas do pensamento ou linhas do pensamento, conforme apresenta Mintzberg (2000, p.13): escola do Design, do Planejamento, do Posicionamento, a Empreendedora, a Cognitiva, a do Aprendizado, a do Poder, a Cultural , a do Ambiental e a de Configuração.

Fatores Críticos de Sucesso	Justificativa
O estabelecimento de um processo de avaliação baseadas em indicadores	A adoção de um conjunto de indicadores torna-se necessário nas diversas fases de avaliação do projeto. Mesmo na fase de diagnóstico, deve-se aplicar tais instrumentos como forma de analisar a viabilidade da ação, sob todos os aspectos.
Gestão profissionalizada das empresas sociais	Gerenciar recursos e pessoas e motivá-las na direção dos objetivos comuns e estar atento às regulamentações impostas ao setor, tornam-se condições necessárias para o êxito de uma empresa social.
Constituição e consolidação de parcerias	A Consolidação das parcerias existentes e constituição de novas alianças baseadas em relações transparentes e éticas constituem um fator-chave para promover a efetividade das ações.
Atenção voltada para os fatores de risco	O processo de gestão de uma empresa social em face de seus aspectos políticos, sociais e de gerenciamento, requer o estudo prévio e o monitoramento constante dos seus potenciais fatores de riscos internos ou externos.
Gestão do conhecimento e do aprendizado	O aprendizado acumulado através dos erros e acertos durante a fase de execução do projeto, devidamente registrados de forma sistematizada, permitirá ao gestor melhorar a qualidade das ações empreendidas em etapas futuras.
Fonte: Elaborado pelo autor
Quadro 1 – Fatores Críticos de Sucesso na gestão de empresas sociais do campo

Neste artigo não pretendo estabelecer maiores considerações a respeito do Balanced Scorecard, Norton e Kaplan, mas creio ser importante a suas observações em que todo este emaranhado de crescimento e aprendizados forma o resultado onde segundo Norton e Kaplan (Organização Orientada para a Estratégia, 35 p.), “de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais”.

 

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sentimento ao final deste artigo certamente é de inicio de uma tentativa de transmitir conhecimento aqueles que pouco os tem sendo o caso das empresas sociais do campo foco do mesmo, cabendo também salientar  que o trabalho certamente continuara por outros.

Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as empresas sociais do campo compreendo que  para viabilizar seus modelos de negócios em um outro patamar de desenvolvimento, as  análises e ponderações decisivas que um adequado Planejamento Estratégico pode ofertar como subsídio ao processo decisório, vale considerar uma simplificação do método para ajustar o limite do necessário e o limite do possível.

Sabedor da cultura das empresas sociais do campo em um formato de transmissão do conhecimento por meio de forma oral, não deixarei de produzir de forma formal tais conhecimentos, pois a gestão do conhecimento perpassa também pela formalização empírica alem da tácita.

As empresas sociais do campo buscam  parcerias no encaminhamento e no desenvolvimento do negócio e auxílio organizacional na elaboração de Planos de Negócio, Plano de Marketing e do Planejamento Estratégico.

 

Para finalizar, uma fábula, frequentemente citada, pouco conhecida:

Os Cegos e o Elefante – por John Godfrey Saxe ( 1816-1887) Eram seis homens do Hindustão inclinados para aprender muito, que foram ver o elefante (Embora todos fossem cegos) que cada um por, observação, poderia satisfazer sua mente.
O Primeiro aproximou-se do Elefante, e aconteceu de chocar-se contra seu amplo e forte lado imediatamente começou a gritar: “Deus me abençoe, mas o Elefante é semelhante a um muro”.

O Segundo, pegando na presa, gritou, ” Oh! O que temos aqui tão redondo, liso e pontiagudo? para mim isto é muito claro esta maravilha de Elefante é muito semelhante a uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal e aconteceu de pegar a sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele ” O Elefante é muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou a mão, ansioso e apalpou em torno do joelho. ” Com o que este maravilhoso animal se parece é muito fácil”, disse ele: “Está bem claro que o Elefante

É muito semelhante a uma árvore!”
O Quinto, por acaso, tocou a orelha, e disse: ” Até um cego pode dizer com o que ele se parece: negue quem puder, esta maravilha de Elefante é muito parecido com um leque!”
O Sexto, mal havia começado a apalpar o animal, pegou na calda que balançava e veio ao seu alcance. “Vejo”, disse ele, ” o Elefante é muito semelhante a uma corda!”
e assim esses homens do Hindustão discutiram por muito tempo, cada um com sua opinião, excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo, todos estavam errados!

MORAL

Com frequência em guerras teológicas, os disputantes, eu suponho, prosseguem em total ignorância daquilo em que cada um dos outros quer dizer, e discutem sobre um elefante que nenhum deles viu!

 

 

Referencias:

A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico:

Reconceiving Roles for Planning, Plans, PlannersFunções Reconcebível de Planejamento, planos, planejadores

New York: The Free Press, 1994 – Henry MintzbergNew York: The Free Press, 1994 – Henry Mintzberg

 

CAVALCANTI, Marly (Org.). Gestão Estratégica de Negócios: Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação. São Paulo: Thomson, 2007.

HEIJDEN, Kees Van Der. Planejamento de Cenários: A Arte da Conversação Estratégica. Porto Alegre: Bookman, 2004.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000..

MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.

HEIJDEN, Kees Van Der. Planejamento de Cenários: A Arte da Conversação Estratégica. Porto Alegre: Bookman, 2004.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A. Organização Orientada para a Estratégia:Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro : Campus, 2000.

http://www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimento-territorial/temas-relacionados/associativismo-e-cooperativismo

http://www.agricultura.gov.br/cooperativismo-associativismo

http://www.agricultura.gov.br/desenvolvimento-sustentavel/programa-abc

http://www.mda.gov.br/portal/sdt/programas/cooperativismo

disponível : http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/494

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